Smart working: da misura “di emergenza” a scelta strategica (che ancora non sappiamo governare)

Negli ultimi giorni siamo tornati a parlare di smart working con un lessico che conosciamo fin troppo bene: urgenza, crisi, risposta rapida, contenimento dei costi. Da un lato, l’attenzione mediatica e normativa si è riaccesa attorno ai nuovi obblighi di sicurezza legati al lavoro agile (informativa annuale sui rischi, estesa anche ai RLS, con un apparato sanzionatorio più incisivo). Dall’altro, il lavoro da remoto riemerge nel dibattito pubblico come leva di riduzione dei consumi e di gestione del caro-energia, più che come scelta strutturale di modernizzazione organizzativa.

È uno schema già visto. In Italia, abbiamo iniziato a parlare seriamente di smart working nel 2020, spinti dall’emergenza sanitaria. E oggi lo rimettiamo sul tavolo perché la pressione su energia e mobilità suggerisce di ridurre spostamenti e costi indiretti. Nel mezzo, abbiamo prodotto regole, protocolli e adempimenti, ma molto meno spesso abbiamo consolidato una cultura manageriale “smart”. Il “Protocollo nazionale sul lavoro agile” (dicembre 2021) lo dice chiaramente: il lavoro agile non è (solo) “stare a casa”, ma implica un cambiamento organizzativo, processuale e formativo, basato su fiducia, autonomia, responsabilità e strumenti tecnologici idonei.

Il paradosso: norme sempre più puntuali, ma governance ancora fragile

La recente Legge annuale sulle PMI (L. 11 marzo 2026 n. 34) non “inventa” lo smart working: rafforza obblighi già previsti dalla L. 81/2017, soprattutto sul fronte salute e sicurezza, rendendoli più cogenti e sanzionabili. È un passaggio importante: nel lavoro agile il controllo dell’ambiente fisico è limitato, quindi la tutela si sposta (giustamente) verso prevenzione informata, consapevolezza e responsabilizzazione.

Tuttavia, c’è un rischio: concentrare l’attenzione solo sull’adempimento (l’informativa, la firma, la tracciatura) e lasciare sullo sfondo la vera questione: la capacità di governare il cambiamento. Perché lo smart working funzioni, non basta “autorizzare” giorni da remoto; serve ripensare obiettivi, processi, ruoli, metriche, strumenti e leadership. Questo è il punto su cui – culturalmente – siamo ancora poco attrezzati.

“Moda” e “marketing” vs organizzazioni normali che lo usano per performance

È vero: alcune big tech hanno usato (anche) la flessibilità come elemento di employer branding; e diverse aziende ICT sono avvantaggiate perché hanno processi già digitalizzati e misurabili. Ma la parte più interessante è un’altra: le aziende “normali” che hanno scelto di strutturare modelli ibridi per produttività e work-life integration, mettendo sul tavolo anche strumenti di misurazione e negoziazione con le parti sociali.

Esempi concreti non mancano:

• Intesa Sanpaolo ha formalizzato un modello che combina lavoro flessibile (fino a un numero significativo di giornate annue) e sperimentazioni organizzative come la settimana corta, dichiarando esplicitamente finalità di competitività, benessere e modernizzazione del lavoro.

• Enel pubblica documenti e linee guida che disciplinano lo smart working e includono informative di sicurezza dedicate, mostrando un approccio strutturato (policy, documentazione, regole e strumenti).

• Barilla include lo smart working nella contrattazione aziendale e in un impianto più ampio di relazioni industriali, formazione e organizzazione.

Questi casi mostrano un elemento chiave: quando lo smart working è trattato come scelta manageriale, tende a essere agganciato a un disegno di organizzazione (accordi, regole, strumenti, indicatori), non lasciato alla percezione “lavoro da casa = minore controllo”.

Il vero blocco: il “digital mindset” e la cultura della misurazione

Qui sta la morale (scomoda): mentalmente non siamo pronti. Non perché le persone non lavorino; ma perché molte organizzazioni sono ancora costruite su uffici, silos e presenza, non su progetti, risultati e accountability. La normativa stessa definisce il lavoro agile come organizzazione “per fasi, cicli e obiettivi”, con flessibilità di luogo e strumenti tecnologici. Ma è un enunciato che richiede capacità progettuale e manageriale per diventare realtà operativa.

Quando mancano metriche e governance, il dibattito scivola nel cliché: “se stanno a casa, non sono controllabili”. È una scorciatoia culturale. In realtà, è l’organizzazione che non è progettata per misurare correttamente output e valore prodotto. E allora il controllo diventa controllo della presenza, non della performance.

KPI e metriche (pragmatiche) per uno smart working serio

Se vogliamo smettere di usare lo smart working solo come “valvola di sfogo” nelle crisi, dobbiamo dotarci di un set minimo di indicatori. Alcuni esempi, molto concreti:

1. Throughput di processo: numero di pratiche/istanze chiuse per settimana, per team e per tipologia (normalizzato).

2. Lead time: tempo medio tra presa in carico e chiusura (con SLA espliciti).

3. Qualità: tasso di rilavorazioni, errori, reclami, escalation.

4. Collaborazione: tempi di risposta, esiti delle handover, numero di blocchi rimossi (non “ore in call”).

5. Benessere e sostenibilità: assenteismo, turnover, engagement; e sì, anche km evitati e costi di trasferta evitati come indicatori accessori quando il tema è energia/mobilità. (Il punto non è “fare smart working per l’energia”, ma misurare anche quell’effetto quando esiste.)

Il quadro normativo e di prassi richiama inoltre temi cruciali: diritto alla disconnessione, formazione, strumenti idonei, tutela sicurezza. Tutti elementi che, se non governati, trasformano lo smart working in un’esperienza disfunzionale (always-on, isolamento, sovraccarico).

La mia esperienza “sul campo”: il costo invisibile della presenza

Lo dico da professionista che spesso viene chiamato in presenza per docenze e consulenze: la presenza è preziosa, ma ha un costo sistemico che raramente viene messo a bilancio in modo completo. Tempo di viaggio spesso superiore al tempo effettivo in aula, costi di trasferta (treno, carburante, autostrada), pernottamenti, logistica. E, soprattutto, una domanda che troppe volte non ci facciamo: la qualità del deliverable dipende davvero dalla presenza fisica o dalla chiarezza degli obiettivi e dalla misurazione dell’output? Quando l’organizzazione sa progettare lavoro per risultati, molti deliverable migliorano: più focus, meno interruzioni, più tracciabilità, più documentazione e riuso della conoscenza. È un tema di governance, non di romanticismo organizzativo.

Conclusione: serve un salto di governance, non l’ennesima “misura tampone”

Oggi stiamo tornando a parlare di lavoro agile perché costa troppo spostarsi e perché l’energia è tornata tema critico. Durante la pandemia lo abbiamo fatto perché non c’era alternativa. In entrambi i casi, lo smart working appare come scelta subita, non come scelta strategica.

Eppure le norme e gli strumenti ci dicono già cosa serve: accordi chiari, formazione, strumenti adeguati, responsabilità condivisa, attenzione a sicurezza e disconnessione. La vera sfida è culturale: passare da “ti vedo, quindi lavori” a “misuro obiettivi, quindi governiamo performance”. Finché non saremo capaci di progettare organizzazioni per processi e progetti, continueremo a riaprire il tema smart working solo quando “brucia” qualcosa. Ed è un peccato: perché potremmo ottenere più produttività, meno costi indiretti, migliore conciliazione e maggiore sostenibilità, senza rinunciare alla relazione in presenza—ma usandola in modo intenzionale e ad alto valore.