PAM - Panorama: quando l’intelligenza artificiale entra in azienda, il vero tema non è la tecnologia ma il management

PAM Panorama è una delle realtà storiche della grande distribuzione italiana. Un gruppo che negli anni ha costruito la propria crescita attraverso formati differenti, dal supermercato all'ipermercato fino al discount. Una storia aziendale importante, fatta di risultati concreti, competenze consolidate e processi che hanno dimostrato di funzionare.

Proprio per questo motivo ho trovato particolarmente interessante il progetto formativo che mi ha portato a collaborare con alcuni dirigenti del gruppo.

L'incontro non nasce da una tradizionale attività commerciale. Nasce invece da una persona che aveva partecipato a un percorso formativo multiaziendale e che, una volta conclusa quell'esperienza, ha ritenuto che alcune delle riflessioni affrontate potessero essere utili anche all'interno della propria organizzazione. Da lì è nata l'idea di costruire un percorso dedicato esclusivamente al management.

L'obiettivo, però, non era spiegare come utilizzare un'applicazione di intelligenza artificiale.

Questa è una differenza importante.

Molti progetti di formazione sull'AI si concentrano sugli strumenti: come scrivere un prompt, come usare un chatbot, come generare un documento o una presentazione. In questo caso il ragionamento era diverso. La domanda di partenza era capire come potrebbero cambiare i processi aziendali se determinate capacità oggi offerte dall'intelligenza artificiale diventassero parte del lavoro quotidiano.

In altre parole, il focus non era la funzionalità ma la conseguenza organizzativa della funzionalità.

Durante gli incontri ho cercato volutamente di assumere un approccio a tratti provocatorio. Non per contestare ciò che l'azienda aveva costruito nel tempo, ma per portare i partecipanti a osservare le proprie attività da prospettive differenti. Quando un'organizzazione ottiene risultati per molti anni, diventa naturale sviluppare abitudini, procedure e convinzioni che finiscono per apparire immutabili. L'intelligenza artificiale rappresenta invece un'occasione per rimettere in discussione alcuni presupposti che fino a ieri sembravano ovvi.

La reazione più interessante che ho osservato non riguardava le singole tecnologie mostrate in aula.

Riguardava il momento in cui un dirigente iniziava a chiedersi cosa accadrebbe al proprio reparto se una determinata attività fosse svolta in modo diverso. Non si parlava più di software. Si parlava di ruoli, responsabilità, flussi informativi, tempi decisionali e modelli operativi.

È esattamente questo il motivo per cui percorsi di questo tipo hanno senso se coinvolgono il management.

I dirigenti non sono necessariamente le persone che utilizzeranno ogni giorno le nuove funzionalità. Sono però coloro che decidono come deve essere organizzato il lavoro. Se non comprendono le opportunità e i limiti dell'intelligenza artificiale, difficilmente potranno prendere decisioni consapevoli sulla trasformazione dei processi aziendali.

Successivamente il confronto è proseguito anche attraverso alcuni incontri a distanza dedicati a temi più specifici, tra cui gli agenti AI. Anche in quel contesto il vero argomento non era l'ultima novità tecnologica. Il punto era ragionare su quale architettura organizzativa possa generare più valore per l'azienda e per il cliente finale.

Perché, alla fine, ogni riflessione sull'intelligenza artificiale dovrebbe partire da una domanda molto semplice: stiamo introducendo una nuova tecnologia oppure stiamo ripensando il modo in cui l'organizzazione crea valore?

La risposta a questa domanda determina la differenza tra un progetto che genera curiosità e un progetto che genera cambiamento.